Hace mucho tiempo que me obsesiona el problema de la excelencia. ¿Qué es realmente? ¿Es una opción o un destino obligatorio? ¿Todos pueden conseguirla? ¿Es lo mismo ser excelente que ser el mejor? ¿Es posible transformar una organización mediocre en una excelente? Estas preguntas y muchas otras dan vueltas permanentemente en mi cabeza, a veces unas son más insistentes, luego dan lugar a otras, pero siempre alguna de ellas revolotea los pensamientos.

Pienso que arribé a un punto donde vale la pena ordenar y organizar algunas ideas y conclusiones. No se trata de un paquete completo y totalmente coherente, tampoco es una metodología y mucho menos un recetario. No está cerrado, ya que quedan cabos sueltos. Pero tengo la impresión de que tal vez algún otro obsesivo con la excelencia pueda aprovechar algo, y si eso es así entonces valió la pena.

Dos ideas anti-excelencia

En las discusiones familiares, en las tertulias políticas, en la prensa, en ese imaginario colectivo es frecuente identificar dos ideas que se dan por apriorismos, por verdades inmutables sobre la calidad y la excelencia.

Son opiniones superficiales pero contundentes, infundadas pero definitivas, falsas pero incontestables, de esas con que muchas personas ya destilaban rencor cuando llamaban a Sea Juez por un Minuto, del inefable Heber Pintos. 

Como primer paso, intentaremos desmitificarlas.

Idea anti-excelencia 1: Lo excelente lleva más trabajo

Una mesa ordinaria se hace en un par de días, una mesa corriente se hace en una semana, pero probablemente una mesa excelente lleve varias semanas.

Esta forma de razonar, corolario ineludible de la tan cristiana idea de ganar el pan con el sudor de la frente está fuertemente arraigada en el ideario social a todos los niveles. La calidad es resultado directo del trabajo duro, de mucho trabajo y muy duro, de la camiseta transpirada, del esfuerzo más allá de los límites de lo razonable.

La excelencia no lleva más trabajo que la mediocridad.
Lo excelente no deriva del cuánto, sino del cómo.

Que se entienda bien, no es que alcanzar la excelencia no lleve trabajo ni esfuerzo. El problema es en primer lugar que la excelencia no lleva más trabajo que la mediocridad, y en segundo lugar que más trabajo y más esfuerzo no necesariamente conducen a mejor calidad. Se trata de un caso de confusión entre correlación y causalidad: no hay una correlación de causa – efecto entre cantidad de esfuerzo y excelencia, ni hacia un lado ni hacia el otro.

La realidad es que un carpintero espantoso hace mesas espantosas, un carpintero mediocre hace mesas mediocres y un carpintero excelente hace mesas excelentes, a partir de los mismos insumos, en el mismo tiempo, con las mismas restricciones. La excelencia no es el resultado de la cantidad de esfuerzo, ni de la intensidad del esfuerzo, ni siquiera del sufrimiento que el esfuerzo produce, inclusive si éste alcanza el heroísmo.

Lo excelente no deriva del cuánto, sino del cómo.

Idea anti-excelencia 2: Lo excelente deriva del control

Las cosas no se hacen bien porque el ambiente es relajado, los empleados no tienen miedo de que los echen, nadie controla nada.

Esta frase es repetida como una explicación unívoca para los resultados mediocres, para la ausencia de excelencia.

Si se hurga apenas unos centímetros, la afirmación no resiste el menor análisis. Los individuos entregan mejores resultados cuanto más se los controla y cuanto más riesgo impone ese control. La excelencia sería según este razonamiento consecuencia del terror. Por supuesto que por la coerción se pueden obtener resultados, de los legales y de los inmorales e ilegales, pero nunca son excelentes. Pueden producir enormes beneficios, incluso inmensas fortunas a quien ejerce la coerción, pero no abundan, si es que realmente existe algún caso, en el que la amenaza institucionalizada o el férreo control como eje estratégico produzca excelencia.

Alguien hace, alguien controla, alguien corrige: la santísima trinidad de la mediocridad garantizada.

Un dato pintoresco de esta forma de razonar es que quien emite el juicio habitualmente da a entender que eso es para los otros, no para él mismo. Los demás son haraganes, los demás son avivados, los demás son abusadores. Tal vez se trate de una mutación del viejo refrán que reza que el ladrón cree que todos son de su condición.

Pero no solamente es importante hacer notar que la excelencia no deriva del control, sino que la idea del control expresada en esta forma de razonar es garantía de resultados mediocres. No estamos hablando de control industrial, ni de control de calidad específicamente, aunque en este terreno también parece tomar cuerpo la idea de que más control no genera necesariamente más calidad. Estamos hablando del control como modelo organizacional, como estrategia. Alguien hace, alguien controla, alguien corrige: la santísima trinidad de la mediocridad garantizada.

Quien acepta que en la gestión es imprescindible el control, o es mejor el control, acepta que las cosas se hacen peor de lo que se podría, luego quien realmente sabe hacerlas controla, y luego alguien corrige los errores. Se trata de un método perverso, anti-excelencia, pero con un número incalculable de adeptos.

Quien acepta que en la gestión es imprescindible el control, o es mejor el control, acepta que las cosas se hacen peor de lo que se podría, luego quien realmente sabe hacerlas controla, y luego alguien corrige los errores.

Las desventajas son numerosas:

• ¿Por qué aceptar que algo se hace peor de lo que se podría? Es que si cada cosa se hace tan bien como sea posible con los recursos y restricciones del caso, ¿para qué sería necesario el control?
• ¿Por qué no hace las cosas quien más sabe?, es decir, quien termina controlando. Aparentemente lleva más tiempo, o es más caro, o genera problemas de jerarquía, pero en la práctica, no asignar cada tarea a quién mejor puede hacerla es siempre un derroche de recursos.
• ¿Por qué pensar que algo hecho de forma mediocre y luego corregido será mejor que algo simplemente hecho bien? Como el albañil que sabe que si erra a las primeras escuadras de la obra, jamás enderezará la casa, corregir siempre es enmendar y si alguna vez produce resultados similares jamás los produce mejores.
• ¿Por qué institucionalizar un método extremadamente costoso? Hacer, revisar, corregir es siempre más caro que hacer a secas.

La necesidad de control es en general un alerta de que hay problemas, mucho más que una virtud organizacional. La burocracia no es otra cosa que la institucionalización de los mecanismos de control que administran la mediocridad. En muchas ocasiones el control es necesario, imprescindible, como un paliativo temporal, válido solo si al realizarlo sabemos que es un indicador de que en esa área aún estamos lejos de los mecanismos que producen resultados excelentes.

La excelencia deriva de una idea extremadamente simple: hacer las cosas bien de primera.

La excelencia deriva de una idea extremadamente simple: hacer las cosas bien de primera.

Qué es la excelencia

La excelencia es uno de esos conceptos muy fáciles de entender en primera instancia, pero muy difíciles de definir con precisión, igual que sucede con mesa o computadora.

Si hubiera que dar una definición, la de Wikipedia parece la más adecuada: «cualidad de lo que es extraordinariamente bueno y también de lo que excede las normas ordinarias»[1], acorde con la idea etimológica de lo sobresaliente, lo que sobre sale por encima de la media. Pero esto no nos ayuda en nuestro problema, ya que define qué es lo excelente, pero no cómo ser excelente.

Desde el punto de vista estratégico, la excelencia no es entonces un estado a alcanzar, una meta, sino un lineamiento estratégico de partida. Vista así, la excelencia no es un destino, sino una forma de viajar.

Desde el punto de vista estratégico, la excelencia es una definición central, de fondo, que se constituye en hilo conductor sobre el que apoyarse para tomar decisiones e implementar procesos. En una empresa excelente es la idea primigenia y central a toda estrategia, que influye en todas y cada una de las otras decisiones. Desde el punto de vista estratégico, la excelencia no es entonces un estado a alcanzar, una meta, sino un lineamiento estratégico de partida. Vista así, la excelencia no es un destino, sino una forma de viajar.

Lo mejor y lo excelente

Entre los puntos que me generan conflictos en torno a la excelencia, la respuesta de la relación entre lo mejor y lo excelente es la principal. Es que se ven tantos intentos de ser «el mejor» que devienen en mediocridad que inmediatamente se genera prevención ante las conclusiones rápidas.

No consigo resolver la paradoja. Por un lado, es muy frecuente encontrar organizaciones excelentes mucho más preocupadas por superarse a sí mismas que por superar a los demás, por otro, es igual de frecuente encontrar organizaciones mediocres absolutamente enfermas por la comparación sistemática contra quienes en su imaginario están delante y detrás, auto-declarándose sin compasión mejores que unos y otros.

Sumado a ello, muchas veces el mejor resulta ser mediocre, sencillamente porque todos son mediocres y éste es solamente menos mediocre que los demás, sin por ello ser excelente.

Tal vez la explicación pase por el hecho de que ser el mejor es un momento y la excelencia es un proceso, y son por tanto objetivos de distinta naturaleza, no comparables. 

Tienen una fuerte relación, porque la excelencia coloca a las organizaciones en una situación privilegiada para ser el mejor, sin que ello las equipare.

Ser el mejor es un momento y la excelencia es un proceso, y son por tanto objetivos de distinta naturaleza, no comparables.

Lo que la experiencia me ha mostrado una y otra vez, es que los gerentes que más fichas ponen en la casilla de que su empresa sea la mejor, la que más market share tiene, la que más vende, la que más negocios gana, rara vez lideran organizaciones excelentes. Son los que se afilian a la teoría de que no importa si hablan bien de mí, sino que hablen. Cuando más suerte tienen consiguen ser tuertos en una tierra de ciegos, y las cocardas que obtienen solo los anclan aún más en las catacumbas de la mediocridad.

La excelencia a nivel individual

Más fácil de comprender que la excelencia organizacional es la excelencia individual, y es por ello que la tomaremos como punto de partida. Las causas, las características, los parámetros son los mismos, pero las decisiones ocurren en un solo individuo que en su libre albedrío define los caminos a recorrer.

Sea un artesano, sea un profesional, sea un deportista, o simplemente alguien que practica una actividad en su tiempo libre, es frecuente encontrarnos con individuos realmente excelentes. Su desempeño es excelso, su creación es admirable, sus resultados superiores. Alcanzan la excelencia como se fuera algo sencillo y natural; el postre es delicioso, la música es fascinante y la pelota entra en el ángulo como si no hubiera otra opción, como si cualquiera lo pudiera hacer con la misma facilidad.

Capacidad, pasión y compromiso. Esos son los ingredientes últimos que causan la excelencia.

¿Qué tienen en común? ¿Qué los distingue del resto? Capacidad, pasión y compromiso. Esos son los ingredientes últimos que causan la excelencia. Los analizaremos uno a uno.

Capacidad

No es posible para un individuo alcanzar la excelencia si no posee las capacidades innatas necesarias para ello. Es un caso directo y sencillo de una condición necesaria pero no suficiente.

Es muy duro, inclusive triste, ver a alguien esforzándose hasta lo inconcebible por conseguir resultados en una disciplina para la que carece de las habilidades innatas imprescindibles. No hay camino a la excelencia si no están dadas las capacidades.

No hay camino a la excelencia si no están dadas las capacidades.

Es razonable esperar que los individuos encuentren rápidamente sus habilidades innatas y con más o menos energía las incorporen según su voluntad al devenir de su vida. Es igualmente razonable pensar que la capacidad para una actividad genere resultados que retroalimenten el gusto por dicha actividad. También es cierto que la vida de cada persona es una azarosa hazaña, en la que los caminos se entrecruzan en las formas más impredecibles.

La pregunta interesante es si para cada individuo existe una actividad, un área, una destreza para la que tienen las capacidades innatas necesarias para la excelencia. Dicho de otra forma: ¿todos tenemos la capacidad de ser excelentes en algo?

No tengo una respuesta. Unos días pienso que sí, y que el oficio del líder es encontrar esa disciplina en la que cada uno de sus liderados podrá desarrollar un potencial sobresaliente. Otros días pienso que no, que hay una inmensa cantidad de individuos condenados a resultados comunes y corrientes. ¿Quién soy yo para decidirlo?

Pasión

La excelencia es una opción demandante, un camino intrincado y desafiante, muchas veces desalentador. La pasión es el combustible que le permite a un individuo recorrerlo hasta el fin.

Recorre el mundo la idea de que en la sociedad de la información cada cual elige estudiar sólo lo que le gusta, ejercitar sólo lo que le resulta entretenido, en una especie de «Summerhill reloaded». Es como si el mundo moderno proveyera conocimiento sólido y profundo en pastillas de 140 caracteres, leídas de costado entre mail y mail.

Desempeñar una actividad con una solvencia digna requiere mucho esfuerzo aburrido, mucho ejercicio rutinario, mucha lectura paciente, mucho conocimiento de base. Y si se aspira a la excelencia mucho, mucho más.

Tengo malas noticias: desempeñar una actividad con una solvencia digna requiere mucho esfuerzo aburrido, mucho ejercicio rutinario, mucha lectura paciente, mucho conocimiento de base. Y si se aspira a la excelencia mucho, mucho más. Como nos enseñó el señor Miyagi en Karate Kid: «ir despacio, hacer las cosas bien. Tranquilo, en armonía: Primero dar cera, después pulir, dar cera, pulir». Solo la pasión nos puede hacer pasar las horas de gimnasio, el estudio interminable, la práctica repetida una y otra vez. 

Es la pasión la que constituye el hilo conductor de una vida excelente, esa llama siempre presente que enciende todas las actividades, que permite dedicar todas las energías, que hace superar todas las caídas, que da apoyo para recuperarse de todas las derrotas.

Hace unos años me tocó dirigir un equipo en el que trabajaba un Ingeniero de Sistemas muy capaz. Un buen tipo, de esos que todos apreciamos, compañerazo. Y realmente muy sólido desde el punto de vista técnico. Pero jamás entregaba lo que se le pedía: una vez tarde, la otra con errores, la tercera a medias. Cuando las cosas llegaron al límite, me confesó que él sabía que sus resultados no eran excelentes, y que también sabía que su capacidad lo habilitaba a resultados muy superiores, pero era para él más fácil conseguir otro trabajo donde los demás no lo supieran. Ese día aprendí que no todos tienen la pasión necesaria para la excelencia.

Compromiso

La búsqueda de la excelencia no es una campaña de un día, de un mes o de un lustro, es una forma de vida. ¿Es posible maginar a Einstein diciendo ya descubrí la teoría de la relatividad, ahora me voy a dedicar al tenis, a Neruda diciendo ya escribí el Canto General, ahora solo voy a esperar a que se venda bien, o a Leonardo preguntándose para qué pintar La Gioconda si ya pinté La Última Cena, que fue un golazo.

Tal vez compromiso no sea una palabra lo suficientemente fuerte, pero aún no he encontrado una mejor para describir esta arista del camino a la excelencia, la de la fusión de por vida entre individuo y tarea, en la aplicación plena, máxima y absoluta de todos los recursos posibles, de todas las opciones disponibles. Un compromiso irrenunciable a recorrer hasta el fin todos los caminos que sean necesarios para obtener el mejor resultado posible.

Se trata de empujar al límite en cada actividad, por más pequeña que sea. Todas y cada una de ellas. Y no un día, o un mes: siempre.

Es que la pasión de un día, el entusiasmo repentino no produce excelencia. Solo la combinación de capacidad, pasión y compromiso habilitan la chance de resultados excelentes.

Claro que el compromiso es una actitud, pero la desidia también lo es. No alcanza con una actitud, ni siquiera una actitud positiva, que por lo menos en lo personal me suena a calculado, a políticamente correcto. El compromiso con la excelencia es un baúl lleno de energía, trabajo, esfuerzo y dedicación que permiten alcanzar todo lo alcanzable y derrotar todo lo derrotable, no ceder jamás hasta alcanzar la medida más alta, solo para descubrir allí que es posible alcanzar una aún más alta.

Los discursos son prolíferos en oxímoron del tipo «superar lo insuperable» o «conseguir lo inconseguible», pero en la vida práctica es importante saber que siempre existen restricciones: condiciones a priori, dadas por el contexto e inmodificables para el individuo, que constituyen el territorio en el que se desarrolla la actividad humana. El compromiso irrenunciable es el desafío permanente de alcanzar esos límites en cada actividad que se desarrolla.

Que se entienda bien: no es un impulso grandilocuente de trascender en una instancia. Se trata de empujar al límite en cada actividad, por más pequeña que sea. Todas y cada una de ellas. Y no un día, o un mes: siempre.

Los Beatles no se hicieron Los Beatles porque escribieron una gran melodía, o porque pegaron un estribillo, ni siquiera porque hicieron muchos de ellos, sino porque además de eso tomaban cada acorde, cada verso, cada arreglo como si con él se fuera el mundo. Si está en su lugar la capacidad, si el combustible es la pasión, el compromiso en toda la línea hace que en cada decisión, grande, mediana o pequeña, se juegue una batalla decisiva y construye milímetro a milímetro la excelencia. Es por todo eso que ganaron el lugar indiscutido de los músicos de un siglo.

Conocí un gerente de sistemas, en un gran centro de cómputos, que concluía fácilmente las discusiones con una frase inapelable: «¿vos pensás que eso es un problema?, ¿sabés los problemas que tengo yo?» y asunto cerrado sin acción alguna. Su mega proyecto, su gran problema referido una y otra vez, se empantanó en la mediocridad durante cuatro largos años para que la montaña pariera un ratón. Se retiró casi tarde por la puerta trasera. Jerarquizar es una práctica no solo recomendable: es imprescindible. Pero su estrategia era muy distinta: posponer casi todo en busca de un gran éxito que lo colocara en el podio y lo cubriera de laureles, haciendo olvidar todas las renuncias. En definitiva, la falta de compromiso con la excelencia lo condujo lenta e inobjetablemente al fango de la mediocridad.

La excelencia colectiva

Los componentes esenciales, la materia prima de la excelencia colectiva es exactamente la misma que la de la excelencia individual: capacidad, pasión y compromiso. El punto clave en la diferencia está en la aparición de las relaciones interpersonales, fundamentalmente en lo que tiene que ver con los problemas de integración del equipo y de liderazgo.

El equipo

Más arriba expuse mi indefinición en torno a si hay para cada individuo una actividad en la que se esconde su potencial hacia la excelencia. Para el problema equivalente a nivel colectivo creo tener una respuesta: no todos los equipos pueden llegar a la excelencia. Estoy convencido.

La integración del equipo es un asunto absolutamente crucial en el camino a la excelencia: quienes participan y quienes no deben participar y deben por tanto ser apartados del equipo es premisa determinante para determinar la capacidad de un colectivo humano en la consecución de la excelencia.

No todos los equipos pueden llegar a la excelencia. Estoy convencido.

Veámoslo con un ejemplo. Una banda de Heavy Metal busca guitarrista. Se hacen varias pruebas y eligen al que consideran mejor. Es excelente, los dedos vuelan sobre el encordado, el sonido sale voluminoso por los abultados parlantes. En el tercer o cuarto ensayo, después de tomar un poco de confianza, sugiere agregar unos vientos a un arreglo, que en el grupo tropical en el que tocaba antes quedaban muy bien. Insiste dos o tres días después: o es su último ensayo o el Heavy Metal devendrá lentamente en música caribeña.

No se trata de repetir frases hechas del tipo «solo elegir a los mejores», porque inclusive los mejores aquí pueden no ser los mejores allá. Se trata de la constitución de un equipo que reúna los niveles suficientes de capacidad, pasión y compromiso para ser excelentes. Y en ese proceso la selección de quién se incorpora y la decisión de quién debe dejar de pertenecer al equipo son dos caras de la misma moneda, ninguna de las dos es más importante que la otra.

Una de las disyuntivas más acuciantes es la de contar un profesional capaz, pero que carece o de pasión o de compromiso: no lo dude, más tarde o más temprano se transformará en un lastre en el camino a la excelencia. Cuando más lo precisemos, cuando más exigencia tengamos, allí, en ese momento crucial en el que no hay espacio para los reemplazos, constataremos la gravedad de nuestro error: debimos quitarlo del equipo a tiempo.

Una de las disyuntivas más acuciantes es la de contar un profesional capaz, pero que carece o de pasión o de compromiso: no lo dude, más tarde o más temprano se transformará en un lastre en el camino a la excelencia.

Ante la disyuntiva de tener que alejar a un miembro del equipo muchos líderes deciden dar una nueva oportunidad en base a un «gerenciamiento más cercano». Para unos es una tentación, para otros un imperativo. Se le piden al individuo planes más cuidadosos «con resultados tangibles y medibles», reuniones de control más frecuentes, informes más detallados. Bajo el argumento de una nueva oportunidad, el resultado es abrirle la puerta a la santa trinidad de la mediocridad: hacer, controlar, corregir. ¿Es necesario aclarar que la burocracia jamás suplanta la pasión?

El equipo es una construcción permanente

Muchas veces nos enfrentamos a un plan de proyecto en el que aparece como hito «contratar 2 analistas y 4 programadores» o «incorporar dos redactores». Detrás de ese inocente renglón se esconde uno de los problemas más trascendentes vinculados a la excelencia: no es posible salir a contratar un equipo excelente, la excelencia colectiva no se compra.

No es posible salir a contratar un equipo excelente, la excelencia colectiva no se compra.

Un equipo excelente requiere madurez. Esto implica en primer lugar aceptación recíproca y autodepuración: se trata de un proceso lento y paciente, en el que los integrantes se auscultan unos a otros, comparten experiencias en las descubren mutuamente sus puntos fuertes y débiles, y generan las relaciones interpersonales que los amoldan y los hacen pasar de grupo humano a equipo. En este proceso, el equipo aísla a quienes no están a la altura de los acontecimientos, no siempre de la manera más delicada y comprensiva posible. Es responsabilidad del líder hacer que estos desprendimientos tengan el menor costo posible, tanto para los que quedan como para los que se van. 

La madurez implica, en segundo lugar, la creación de un importante universo de conocimiento tácito. Este universo se desdobla en conocimiento técnico sobre las tareas que se desarrollan y sobre las pautas de conducta que implica pertenecer al equipo. El equipo aceita su funcionamiento y hace crecer exponencialmente su productividad, porque cada miembro entiende qué se espera de él en cada momento, tanto desde el punto de vista técnico, es decir, desde la visión de la tarea a desarrollar, como desde su relación personal con el resto de los miembros del equipo. Este conocimiento es necesariamente tácito, resultado de la experiencia compartida y la confianza mutua: no se aprende en los manuales.

El equipo aceita su funcionamiento y hace crecer exponencialmente su productividad, porque cada miembro entiende qué se espera de él en cada momento.

Hasta que un equipo no construye su propia historia no está en condiciones de transformar su potencial en excelencia real.

Liderazgo para la excelencia

La responsabilidad última de aprovechar la capacidad de un grupo humano para alcanzar la excelencia reside en su líder.

No cualquier grupo puede alcanzar la excelencia, pero dado un grupo de individuos que reúnen las condiciones necesarias para alcanzar la excelencia en la actividad en la que se desempeñan, esto se hará realidad solamente si su líder está a la altura de los acontecimientos.

La responsabilidad última de aprovechar la capacidad de un grupo humano para alcanzar la excelencia reside en su líder.

Dijo Carlos Marx que cuando están dadas las condiciones objetivas y subjetivas para un cambio social, surgirán los líderes. Esto tal vez sea cierto para la sociedad toda, para una nación, pero definitivamente no lo es para una empresa u otra organización pequeña.

Si por diversos motivos más o menos azarosos una empresa consigue conformar una plantilla de profesionales excepcionales, será desafío para el líder construir el camino colectivo a la excelencia. 

En caso contrario, tarde o temprano los mejores comenzarán a irse a la búsqueda de desafíos más interesantes, de liderazgo más estimulante. Y si el azar nos dio una generala de seis la primera vez, la segunda no tendremos tanta suerte por lo que las vacantes se llenarán con profesionales menos capaces, menos apasionados y menos comprometidos, iniciando el camino rectilíneo a la mediocridad. 

El líder de un equipo que aspire a la excelencia tiene un conjunto de tareas intransferibles e irrenunciables, so pena de naufragar en la mediocridad.

El líder de un equipo que aspire a la excelencia tiene un conjunto de tareas intransferibles e irrenunciables, so pena de naufragar en la mediocridad.

Combatir la autocomplacencia.

El atractivo canto de sirena de la autocomplacencia es la espada de Damocles que cuelga permanentemente en la cabeza de cualquier equipo excelente. 

El atractivo canto de sirena de la autocomplacencia es la espada de Damocles que cuelga permanentemente en la cabeza de cualquier equipo excelente.

Está allí al lado, a un metro de distancia que se cruza apenas con un paso. Las organizaciones excelentes no ven contradicción en disfrutar sus logros y considerarlos siempre insuficientes: es el líder quien administra los equilibrios entre una y otra cosa.

Crear el ambiente para la excelencia.

La vida de una organización no es una seguidilla de logros fantásticos, ni siquiera la más excelente de todas. El error forma parte de la actividad humana; no cometen errores los que no hacen nada y los que mienten. Es responsabilidad del líder construir el ambiente necesario para aceptar el error como parte de la vida.

Hay una visión que contradice esta afirmación, que ve el error como falta de planificación, donde los resultados correctos son la conclusión lógica de un plan correcto, que prevé todo. Si el plan es perfecto, el proceso será perfecto y el resultado será excelente. 

Las organizaciones excelentes no ven contradicción entre la planificación meticulosa y los errores, inclusive los humanos y evitables

En esa visión no hay lugar para el error, apenas para contingencias y administración del riesgo. Quien comete un error se aleja del plan y es culpable, por lo que los miembros de esas organizaciones se ven obligadas a barrer para debajo de la alfombra y si no a mentir, por lo menos a intentar ganar tiempo postergando comunicar las cosas que no salieron de acuerdo al plan. No es necesario decir mucho más para adivinar que esto es parase al comienzo del camino a la mediocridad.

Las organizaciones excelentes no ven contradicción entre la planificación meticulosa y los errores, inclusive los humanos y evitables. Es tarea del líder que esto sea así, construyendo un ambiente en el que resulta natural entender que el camino a la excelencia se construye cuando solo cometemos nuevos errores.

Asumir las salidas del equipo

Lo habitual es que el líder sea el responsable tanto de la incorporación de individuos como de decidir quién no puede pertenecer más del equipo. Pero mientras que la primera es delegable, la segunda no.

Muchos líderes eluden la necesidad de quitar del equipo a quien no está a la altura, con la idea equivocada de que así evitan un conflicto. Deciden seguir al díscolo más de cerca, proponerle un nuevo objetivo, con reuniones semanales solo para descubrir pronto que todo sigue igual.

Muchos líderes eluden la necesidad de quitar del equipo a quien no está a la altura, con la idea equivocada de que así evitan un conflicto

Lo describimos más arriba, pero amerita volver a él. El proceso es nefasto: se dedican esfuerzos de los más capaces para encubrir a los mediocres, en algo que de ser mantenido desembocará inefablemente en la transformación de los procesos administrativos en burocracia: formalización del seguimiento más de cerca, planillas y reportes que no tienen como fin la actividad, sino la remota posibilidad de que quien no puede o no quiere pertenecer al equipo lo haga.

Un líder comprometido con la excelencia sabe que más tarde o más temprano tendrá que separar a alguien del equipo: no merece pertenecer y es inevitable su alejamiento. Se trata de una responsabilidad suya, desagradable pero intransferible e inevitable, y que cuanto más la demore más lejos de la excelencia colocará al resto del equipo.

Obsesión por los detalles

Pensemos por un momento en la realización de una fiesta absolutamente inolvidable para 10.000 personas. Una fiesta increíble, en la que cada invitado se sienta como si fuera el más importante de todos.

¿Cómo organizarla? No hay otra forma que hacer que cada pequeño momento de la verdad en el servicio de la fiesta sea excelente: cada bandeja, cada copa, cada plato, cada arreglo floral, cada pregunta del mozo, cada pieza de baile debe ser excelente, o tendremos invitados que piensen que solo fue una fiesta más.

Del mismo modo, un auto de una marca generalista no es común y corriente porque tenga solo motor y ruedas, también tiene muchos elementos de confort y seguridad, algunos modelos con listas muy nutridas. La diferencia con uno de alta gama está en los detalles en cada uno de estos elementos: el manejo de la inyección variable, el sistema activo de estabilidad, la sutileza en la regulación del aire acondicionado, la infinita calidad del sonido en combinación con la insonorización, en cada uno de los elementos a comparar hay un detalle que lo hace mejor, para construir una experiencia de manejo única.  

El gerenciamiento mediocre percibe el éxito como una cerradura, y la excelencia como la llave que abre la cerradura. Hay un momento único y delicioso en el que el gerente encuentra la llave adecuada, que moverá las trancas y abrirá la puerta que le permita acceder al éxito tan ansiado. Puede llamarse el próximo gran negocio, el próximo gran producto, la próxima gran innovación  o la próxima gran idea, pero es siempre una y promete quebrar la racha de injusta mala suerte, para darle el lugar que merece.

El gerenciamiento mediocre percibe el éxito como una cerradura, y la excelencia como la llave que abre la cerradura.
Puede llamarse el próximo gran negocio, el próximo gran producto, la próxima gran innovación o la próxima gran idea, pero es siempre una y promete quebrar la racha de injusta mala suerte.

El líder de un grupo excelente tiene la responsabilidad de enseñar a su equipo y mantener el compromiso de dar lo mejor posible no solo en lo evidentemente importante, en lo aparentemente decisivo, sino en todos y cada uno de los detalles: cada pespunte de la ropa, cada pixel de la pantalla, cada grano de la siembra construye la excelencia. La mediocridad no está en el error, sino en la renuncia.

Cada pespunte de la ropa, cada pixel de la pantalla, cada grano de la siembra construye la excelencia. La mediocridad no está en el error, sino en la renuncia.

Los enemigos naturales de la excelencia

Cuando un líder se coloca frente al desafío de construir un equipo excelente, cuando un equipo asume colectivamente el compromiso de embarcarse en el camino de la excelencia, debe tener un ojo siempre atento a un conjunto de enemigos naturales, un grupo de características y alternativas que hacen más difícil alcanzar resultados excelentes.

Tamaño: el peor enemigo

Si hay un enemigo feroz de la excelencia, éste es el tamaño de la organización.

Si hay un enemigo feroz de la excelencia, éste es el tamaño de la organización.

La excelencia de un grupo muy pequeño de hasta 5 personas no es sencilla, pero es razonable y comprensible, muchas veces una opción al alcance de la mano que requiere solamente una decisión colectiva. La excelencia se ve reforzada en el contacto personal, en los objetivos comunes, en la vida diaria compartida.

En la medida que el equipo crece, la incorporación de nuevos miembros al grupo se transforma en la válvula por la que escapa la capacidad, la pasión y el compromiso. Tal vez la capacidad sea aparentemente la más manejable, porque se puede evaluar, pero la pasión y el compromiso solo podrán verse después de incorporar a alguien al equipo. Quien trabaja apasionadamente en un equipo puede desanimarse rápidamente en otro.

El crecimiento acelerado es veneno para la excelencia: se incorpora más cultura que la existente, y ésta arrasa en un santiamén la construcción paciente de una organización comprometida con la excelencia. Todo el conocimiento tácito, toda la experiencia compartida, toda la cultura organizacional tiembla como si pasara un huracán. 

El crecimiento acelerado es veneno para la excelencia.

Muchos empresarios creen que primero se cierran los negocios y luego se construyen los equipos. «Vos traeme el negocio que yo te consigo la gente» es una frase repetida una y otra vez. Y efectivamente, los recursos que implica la concreción de un negocio permite ir al mercado a contratar los profesionales necesarios. Inclusive algunas industrias muy intensivas en mano de obra de bajísima calificación tienen esa modalidad de trabajo. De allí a que esta modalidad genere equipos excelentes y resultados excelentes, hay un gran trecho, casi infranqueable.

La construcción de la excelencia, la generación de la cultura, la simbiosis, la inercia, la baja fricción que produce la excelencia es un trabajo de largo aliento, paciente y sin atajos, en la que agregar cada pieza es un paso laborioso, de sumo cuidado.

El éxito

Alguien dijo alguna vez que para caer, lo único imprescindible es estar arriba. Y alguien agregó que cuanto más arriba, más ruido se hace al caer. El éxito, la sucesión de logros produce un azúcar peligroso, que edulcora la autocomplacencia, adormece los sistemas de alerta y sienta las bases para desbarrancarse hacia la mediocridad.

La excelencia produce además situaciones muy particulares, donde una empresa tiene tanta diferencia con sus competidores que necesita compararse consigo misma, lo que produce desatención del contexto competitivo, desprecio por las ideas nuevas y muchas veces las condiciones necesarias para la caída.

Ser el mejor es algo ocasional, de campeonato. Por suerte la excelencia es muy distinta, y puede ser mantenida durante períodos muy largos de tiempo, inclusive décadas. Es más fácil cuánto más pequeña sea la organización, pero también hay ejemplos de excelencia duradera, sostenida con paciencia y perseverancia a lo largo de generaciones, como las automotrices alemanas, la moda francesa o los superdeportivos italianos.

Ser el mejor es algo ocasional, de campeonato. Por suerte la excelencia es muy distinta, y puede ser mantenida durante períodos muy largos de tiempo.

Vacilación y pasividad

Me cuesta darle un título correcto a este enemigo de la excelencia: es esa actitud que pospone las decisiones que involucran cualquier dificultad; con clientes, con procesos, con socios, con proveedores, con empleados, con el que sea. Vacila y pospone. Vacila y pospone.

Siempre se encuentra un argumento para dar una nueva oportunidad, siempre hay un nuevo camino que recorrer, una nueva promesa que esperar, una nueva fecha que alcanzar, un nuevo intento que superar. Cada argumentación es consistente y lógica en forma aislada, pero cuando se mira el camino entero, en toda su extensión se comprueba que una seguidilla de actitudes vacilantes produjeron pasividad ante los problemas y que no produjimos soluciones, sino que conservamos los problemas.

Si quiere una organización excelente, el líder tiene que hacer de tripas corazón y encarar las decisiones y tareas difíciles lo antes posible. No se trata de ser precipitado, de no dar oportunidades o no darse tiempo para pensar: los equipos excelentes hacen ésto todo el tiempo. Se trata de actuar sin demoras a partir del momento en que estamos convencidos de que actuar es necesario. Sin delegarlo, asumiendo toda la responsabilidad que le cabe al líder.

Si quiere una organización excelente, el líder tiene que hacer de tripas corazón y encarar las decisiones y tareas difíciles lo antes posible.

Pedirle peras al olmo es poético la primera vez, aburrido la segunda y una estupidez todas las siguientes. O si quiere ser bíblico, recuerde que cada uno de nosotros tiene solamente 2 mejillas.

Espejismos: el falso camino

Tal vez todo lo anterior sea solamente un preámbulo para llegar hasta aquí: es que hay una fuerza incontenible que lleva a gerenciar las empresas y organizaciones tras espejismos, falsos atajos y otras fantasías que prometen excelencia y producen burocracia y mediocridad, cuando no producen pura y destilada insignificancia.

Repito, es una fuerza incontenible que dicta mandatos irrenunciables y recetas infalibles a las que nadie se puede oponer, ni siquiera opinar en contra. Se genera un consenso perverso, una unanimidad intimidante que aplasta la creatividad y expulsa la pasión. Cuanto más distancia hay entre lo que se dice en el pasillo de lo que se manifiesta en las reuniones, más reluciente y atractivo es el espejismo.

Imitación

Este es un caso en el que el famoso diálogo entre El Prinicpito y el Zorro describe a la perfección el problema, ese que el Zorro remata con el fantástico «lo esencial es invisible a los ojos«.

Es que las organizaciones mediocres imitan lo superficial, lo visible, lo aparente, sin llegar nunca a la médula. No importa si son grandes o pequeñas, estatales o privadas, con o sin fines de lucro.

Las organizaciones mediocres imitan lo superficial, lo visible, lo aparente, sin llegar nunca a la médula.

Por ejemplo, la Misión y la Visión. Por cada organización que genera una misión o una visión que valga la pena, hay mil imitadores que gastan tiempo, esfuerzo y dinero en llenar las paredes de frases huecas, sin ningún valor. Una misión, o visión, o declaración de pasión útil es algo así:

«Queremos hacer el mejor dulce de leche del mundo»

«Nos morimos por los videojuegos»

«Estamos empecinados en hacer una ciudad accesible»

No se necesita una consultora internacional para escribirla y es muy útil: dice qué nos apasiona, lo que nos quita el sueño, a qué le dedicamos la vida. Le dice a los que quieren trabajar con nosotros a qué tienen que atenerse. Proveedores, clientes y competidores saben de una y sin trabajo qué nos agrada y qué nos molesta. Y lo más importante: sirven sólo para nosotros, nos hacen únicos y diferentes a todos los demás.

Los imitadores escriben frases como ésta:

«Ser la empresa líder en ventas de *.*, mediante el logro de la excelencia en la satisfacción de nuestros clientes y la gestión de nuestros recursos. Asegurando la más alta rentabilidad para nuestros accionistas y aspirando a constituirnos en una ciudadano corporativo ejemplar dentro de las comunidades en las que nos desarrollemos.»

Es una tautología inútil, en la que se puede reemplazar los asteriscos por cualquier actividad, producto o servicio y dice lo mismo. No agrega ni quita nada, no produce ningún cambio ni está presente en ninguna decisión. Burocracia inconducente.

Una misión empresarial es importante si sirve sólo para nosotros, si nos hacen únicos y diferentes a todos los demás

Los comités

Dentro del capítulo de la imitación, aunque podría ubicarse dentro de otras patologías y espejismos, se ubica la institucionalización de la excelencia en comités, programas, reuniones y otras epifanías similares.

Los gerentes ven por la ventana de su oficina organizaciones livianas, flexibles, ágiles y quieren llevar a sus dirigidos en esa dirección: pero en vez de inspirar pasión, desarrollar capacidades y reafirmar el compromiso para comenzar a sacudirse la mediocridad, hacen lo mismo que hicieron hasta ahora, pero con nuevas etiquetas. Construyen más burocracia, más formularios, más informes, idénticos que los de ayer, tan grises como los del año pasado.

La excelencia es un animal quisquilloso y escurridizo, y odia las reuniones.

Son reuniones aburridas, de la que los participantes no esperan nada, o al menos nada realmente transformador. Son informes aburridos, que nadie va a leer. Son decisiones intrascendentes, que nadie va a respetar: es que la excelencia es un animal quisquilloso y escurridizo, y odia las reuniones.

Confundir los medios con el fin

Sucede en todas las organizaciones y a todos los niveles, les sucede a individuos, a las áreas de una empresa y a organizaciones completas: ven a otros conseguir resultados excelentes y copian lo tangible, lo perceptible, pero naturalmente no consiguen copiar la pasión y el compromiso, inclusive aunque tengan la capacidad.

Cada tarea se llevan a cabo por la tarea en sí, sin prestar atención a la vinculación con el resto, como si hubiera un apuro por poner el tilde en la planilla de las tareas completadas. Es una tarea más, otra más. Cómo mantener el compromiso en el marco de una rutina tan poco tentadora, tan burocráticamente improductiva. ¿Cómo apasionarse por una tarea que no vemos trascendente? ¿Cómo amasar con pasión si no pensamos en el pan caliente?

¿Cómo apasionarse por una tarea que no vemos trascendente?
¿Cómo amasar con pasión si no pensamos en el pan caliente?

Las tareas se encadenan en planes, programas y proyectos, pero el efecto sigue siendo el mismo: la excelencia no es un método de gestión, ni siquiera una estrategia, es una tozuda combinación de capacidad, pasión y compromiso construida durante mucho tiempo.

Como los resultados no van, se hacen reuniones, se agrega planificación, se piden resultados «tangibles y medibles», se contratan nuevos consultores que aportarán las mejores prácticas.

Allí nace un nuevo ciclo donde se implementarán nuevas tareas, nuevos programas y nuevos proyectos que traerán nuevos resultados mediocres: es que la excelencia es un proceso interno y su creación es intransferible. 

Los beneficios de la excelencia: el mundo de las paradojas

Cesar Luis Menotti fue el técnico de la selección Argentina campeona del mundo en 1978. Tiempo después, ante un partido difícil del equipo que dirigía, un periodista le preguntó si pensaba jugar como siempre, o iba a tratar de ganar a como diera lugar. Menotti contestó que no conocía cómo es «tratar de ganar a como de lugar», que él entrenaba al equipo de la forma que creía mejor para intentar ganar todos y cada uno de los partidos, y que si el periodista conocía un método mejor, que por favor lo contara inmediatamente.

Muchos directores, gerentes y consultores ven a las organizaciones que buscan la excelencia perdiendo el tiempo en nimiedades, preocupados por cosas poco importantes, embelesados con detalles intrascendentes, inclusive frívolos

La anécdota viene a cuento porque así ven muchos directores, gerentes y consultores a las organizaciones que buscan la excelencia: los ven perdiendo el tiempo en nimiedades, preocupados por cosas poco importantes, embelesados con detalles intrascendentes, inclusive frívolos, y piensan que para conseguir logros y éxitos hay que ir directo al grano y «tratar de ganar a como de lugar».

La realidad muestra que la excelencia paga. El camino de aplicar de forma apasionada la capacidad, con el compromiso irrenunciable de obtener resultados excelentes, mantenido todo el tiempo que sea necesario tiene consecuencias que sobrepasan lo esperado, generando frecuentemente resultados paradójicos.

Altísima productividad

Las organizaciones excelentes son extremadamente productivas. Partiendo del mismo punto y con las mismas restricciones producen mucho más con mucho menos. Lo hacen más rápido y mejor ¡A la vez!

Cometen menos errores, entregan resultados en más cantidad y de mejor calidad. Y da la impresión de que no se despeinan para hacerlo.

Las organizaciones excelentes son extremadamente productivas. Partiendo del mismo punto y con las mismas restricciones producen mucho más con mucho menos.

¿Dónde está el secreto? Delante de nuestras narices: ¿qué se puede esperar de una organización aceitada, que se conoce, apasionada en lo que hace, con las capacidades necesarias y el compromiso de dar lo mejor en cada detalle? Sólo se puede esperar lo mejor.

Autodepuración

Con el tiempo, las organizaciones excelentes generan culturas fuertes, que son el contenedor de un amplio conocimiento tácito tanto en lo técnico como en lo referente a las relaciones interpersonales.

Una cultura organizacional fuerte, con su historia y sus rituales, es un marco de referencia de alta eficiencia para valorar la actitud de cada uno de los individuos. La agilidad en la ejecución y la alta exigencia deja a la intemperie cualquier desliz, cualquier deslealtad, cualquier falsa pericia.

La organización sabe que el díscolo es un lastre, un peso muerto que hay que arrastrar en el avance y hará lo posible para deshacerse de él.

La organización sabe que el díscolo es un lastre, un peso muerto que hay que arrastrar en el avance y hará lo posible para deshacerse de él. Es la responsabilidad del líder que ese proceso sea lo menos doloroso posible para ambas partes.

Cuando ingresa un nuevo miembro, una cultura organizacional fuerte es un filtro de rápida acción para decidir si merece un lugar o debe desistir de incorporarse. Es natural, lineal y definitivo: el líder puede actuar rápidamente, minimizando daños colaterales.

Alta rentabilidad

Las empresas mediocres sufren un día sí y el siguiente también ante la siguiente interrogante:

¿Queremos ser líder en rentabilidad, maximizando el margen de ganancia, queremos ser líder en ventas, maximizando la participación de mercado o queremos ser líder en imagen de marca, maximizando la calidad de nuestros productos?

Las empresas excelentes no se plantean esa disyuntiva, y son muy buenas, sino las mejores, en las tres a la vez. Tal vez sea la afirmación más paradójica de todas y sin dudas la más difícil de creer y asumir, pero es cierta.

Hay dos trabajos excelentes que lo documentan profusamente: «Built to Last»[2] y «Good to Great»[3]. El primero muestra cómo las empresas que perduran durante décadas, a veces siglos, no tienen el foco en desatar la disyuntiva retabilidad / participación de mercado / calidad sino que su duración de largo aliento tiene su sustento en prácticas que las hacen excelentes y que es esta excelencia las que les permite sobrepasar las ganancias promedio del mercado, duplicándolas o triplicándolas en muchos casos.

Las empresas que se autodefinen en función de su rentabilidad o de su participación de mercado tienden a ser como un iPhone trucho.

El segundo libro navega en los problemas que se plantea una empresa que se transforma de común y corriente en excelente: ninguno de estos problemas es la disyuntiva entre calidad y rentabilidad o la propuesta de sacar del mercado a un competidor. Todo se mueve en el trabajoso, lento y desafiante contexto de la construcción de un equipo de excelencia. Y el resultado trae aparejado ganancias por encima de la media. Sorprendente pero real.

Las empresas que se autodefinen en función de su rentabilidad o de su participación de mercado tienden a ser como un iPhone trucho: por fuera del envoltorio son iguales, prometen lo mismo, pero alcanza con quitar la cobertura de la caja para ver la diferencia.

Inercia

La excelencia es en general un fenómeno de fuerte inercia. Mientras que alcanzarla requiere de armarse de tanta paciencia como Job para resistir todas las calamidades que Dios le enviaba, una vez en el camino la fricción es mínima y los resultados retroalimentan al equipo, proveyendo la energía necesaria para seguir.

Una cosa es proponerse lanzar un gran producto y otra distinta es construir una organización que lanza productos excelentes. Lo primero es un momento, una foto, lo segundo transcurre en el tiempo.

Una cosa es proponerse lanzar un gran producto y otra distinta es construir una organización que lanza productos excelentes.

Si el mundo es tan cambiante e impredecible, y los nuevos productos aparecen por cientos cada día, cómo es posible que el selecto grupo de las empresas excelentes sea tan estable. Cada tanto irrumpe un novato, como Apple o Google, pero en resumen el grupo de las empresas excelentes sigue poblado de miembros centenarios como Mercedes Benz, Coca Cola, Michelin e IBM.

Alguien podría argumentar que es solamente un problema de poder económico. Ciertamente que hay barreras económicas, y muy relevantes. Pero no es el fondo de la cuestión. Hay empresas muy grandes que han invertido fortunas inimaginables en reconstruirse a sí mismas, y han fracasado con todo éxito.

Tomemos como ejemplo a Motorola: inventó el celular y lo lanzó al mercado en marzo de 1983. No conforme con ello, en 1988 puso en marcha el proyecto Iridium: 5 mil millones de dólares para crear una constelación de satélites que permitieran hablar en cualquier parte del globo. Resultado: Iridium quebró rápidamente y Motorola nunca consiguió afianzarse como proveedor de primera línea en el mercado de celulares, más allá de algún éxito temporal, hasta que la división móvil fue adquirida por Google.

El punto sustancial es que la excelencia solo se construye, no es posible ni venderla ni comprarla. Mucho dinero invertido en una empresa mediocre no produce excelencia: produce una empresa mediocre más grande.

Mucho dinero invertido en una empresa mediocre no produce excelencia: produce una empresa mediocre más grande.

Para comprender cómo una organización se mantiene excelente en contextos radicalmente distintos hay que ver qué se mantiene invariante: independientemente del tiempo o la industria, las empresas sólo son tan buenas como los grupos humanos que las forman y las reglas con que estos grupos humanos se organizan. Es por eso que una empresa excelente tiene las mejores chances en todos los contextos. Durante décadas y siglos. 

Innovación

Esta es una afirmación que deviene de mi experiencia personal: innovación y excelencia son conceptos intercambiables. No son sinónimos, es fácil verlo, sino que requieren de las mismas premisas y se dan en los mismos contextos: sólo las empresas excelentes innovan y solo las empresas innovadoras consiguen la excelencia.

Dediquemos unas palabras a la innovación. En la misma línea del líder que espera el próximo gran negocio para dar vuelta la pisada se encuentra la innovación como esa idea matadora que surge de una tarde de Brainstorming. La concepción de la innovación como el resultado de la inspiración, una epifanía que nos conecta de pronto con las fuerzas del futuro y nos transmite una visión que cambiará el mundo, no solo es esquiva, sino falsa en sus fundamentos.

Esta es una afirmación que deviene de mi experiencia personal: innovación y excelencia son conceptos intercambiables.

Newton no elaboró la teoría de la mecánica clásica porque un día se puso a mirar manzanas caer, sino porque tenía una capacidad privilegiada, porque dedicó su vida a la investigación en matemática, física y astronomía, y porque su pasión y compromiso era tan fuerte, que pensaba sus problemas hasta cuando descansaba de ellos… y por eso lo de la manzana.

La innovación no es obligatoriamente una gran idea, inclusive cuando se ve como una gran idea. Es el resultado de un esfuerzo irrefrenable por hacer todas y cada una de las tareas mejor, y de nunca darlo por bueno: de perseguir obsesivamente cada detalle, de superarse a sí mismo una y otra vez, y eso no es otra cosa de las condiciones que generan la excelencia.

Me tocó una vez participar de un tribunal con la consigna de presentar un negocio innovador en Internet: algo que nadie hubiera hecho antes. El resultado fue penoso: planes de negocios ridículos para soportar ideas ridículas. Pero la culpa no la tenían los alumnos, sino el docente que propuso la consigna, porque cree que no se puede ser innovador en un almacén, en una sanitaria o en una leñera. Piensa que un alumno puede sentarse en su casa frente a Google y sacar de la galera un negocio innovador después de unas cuantas búsquedas.

La excelencia no es una obligación

La excelencia, tanto a nivel individual como organizacional no es obligatoria, no es un destino al que no se pueda renunciar. Construir una organización excelente es una opción.

Mire a su alrededor, ausculte su entorno, su equipo de trabajo, evalúe sus recursos, sus productos, sus resultados y pregúntese: ¿Estoy dispuesto a asumir la responsabilidad de conducir esta organización a la excelencia? ¿Tengo el compromiso y la paciencia necesaria? ¿Estoy dispuesto a asumir todos y cada uno de los tragos amargos a los que me tengo que enfrentar?

Si la respuesta es un rotundo sí, entonces adelante: el viaje vale la pena.

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[1] http://es.wikipedia.org/wiki/Excelencia el 12 de abril de 2013

[2] Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (Hechas para perdurar: hábitos exitosos de compañías visionarias) – Jim Collins, Jerry I. Porras
HarperBusiness (USA): primera edición octubre de 1994

[3]«Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t» (De buenas a excelentes: por qué algunas compañías dan el salto… y otras no)  – Jim Collins.
HarperBusiness (USA): primera edición octubre de 2001